Quando a executiva Cristina Palmaka assumiu a presidência da SAP Brasil, multinacional de softwares de gestão, em meados de 2013, apenas 14% dos cargos de CEOs eram ocupados por mulheres. Embora viesse de uma extensa trajetória em tecnologia, com passagens pela HP, Microsoft e Philips — onde iniciou sua carreira aos 16 anos —, ela era minoria não apenas no topo, mas também como liderança feminina no setor.
Desde então, o percentual de mulheres CEOs no Brasil variou entre os mesmos 14% e 18% na média dos últimos anos, conforme a consultoria Grand Thornton, o que parecia apontar um cenário promissor. No entanto, um levantamento mais atual realizado pelo Insper em parceria com a Talenses mostrou uma retração, com apenas 13% das empresas sendo lideradas por mulheres no Brasil.
Outra pesquisa, da Associação Brasileira de Startups (ABStartups), mapeou mais de 12 mil empreendimentos deste modelo no país. E, também nesta seara, elas são minoria: apenas 15,7% dos negócios têm à frente uma empreendedora.
Degraus quebrados
A discrepância pode se explicar pelo que a consultoria McKinsey chamou de "degraus quebrados", em uma análise sobre as razões que fazem com que, em determinado momento da carreira, as mulheres fiquem para trás. Por exemplo: o impacto da decisão de ter filhos.
Segundo uma análise da Fundação Getulio Vargas (FGV) com 247 mil mulheres entre 25 e 35 anos, metade das que tiveram filhos perderam o emprego até dois anos depois da licença-maternidade. A dificuldade em se recolocar pós-maternidade, outras decisões pessoais ou encontrar menos oportunidades de promoção que homens também justificam a desacelerada na vida profissional, geralmente quando elas alcançam a média gerência.
Outro aspecto, mais característico do setor de tecnologia, um dos mais masculinos para se trabalhar, é a ausência de exemplos de liderança feminina.
Vice-presidente da CI&T, multinacional brasileira de transformação digital, Solange Sobral integra a estatística da falta de representatividade. Em uma trajetória que se confunde com a de sua empresa, onde começou como desenvolvedora há 23 anos, é das pouquíssimas mulheres negras no alto escalão.
Somos 0,4% nas estatísticas de liderança. Claramente não estamos incluídas como deveríamos ser, por isso procuro exercitar a representatividade, sem esquecer de quem eu sou, diz Solange.
A executiva estabeleceu como meta pessoal ampliar a diversidade e exercer uma gestão cada vez mais humanizada na CI&T.
Mais mulheres, melhores resultados
Na SAP, sob a gestão de Cristina a corporação firmou o compromisso de ter 25% de mulheres em posição de gerência até 2018. O resultado foi alcançado seis meses antes do prazo e, no ano seguinte, 26,4% mulheres já estavam em cargos de liderança, considerando que elas representam 31% da força de trabalho da companhia no país.
Contribuíram para esse panorama programas específicos formados por mulheres para desenvolvimento de talentos, nos quais as características femininas foram exploradas como um diferencial.
A maior presença de mulheres é considerada uma vantagem para startups, sobretudo na hora de levantar investimentos, como mostrou o fundo norte-americano Kauffman Fellows: os negócios do tipo liderados por elas têm 50% de chance a mais de sobreviver. E as que contam com ao menos uma fundadora levantaram 21% a mais de capital de risco, comparadas àquelas comandadas somente por homens.
Para alcançar um novo patamar e, quem sabe, atrair mais investimentos, a Acesso Digital, startup brasileira de biometria facial e identidade digital, convidou a executiva Gabriela Onofre para se juntar ao time no ano passado. Após quase duas décadas liderando o marketing de gigantes de bens de consumo, Gabriela topou o desafio e hoje é CMO de lá.
Gestão empática
São considerados atributos de lideranças femininas maior jogo de cintura e tendência a um olhar mais humano e empático, além da atenção aos detalhes que podem fazer a diferença. O que reverbera, conforme dados da Cia de Talentos, em um ambiente com funcionários 17% mais engajados.
Acredito que tenhamos um papel importante ao trazer, por exemplo, uma sensibilidade maior para algumas questões. Enxergo o emocional das pessoas e procuro trazer isso para as demais lideranças", reflete Solange.
No difícil momento atual, as executivas foram unânimes: a segurança dos colaboradores foi prioridade máxima na definição da estratégia para aderir ao isolamento imposto pela pandemia. "E isso não significa apenas colocar todos em home office. Precisamos agir rapidamente também nas demandas novas, das mais práticas como mudar o vale-refeição para um vale para mercado até o planejamento de atividades remotas para aliviar o estresse da situação toda", conta Solange.
Para Gabriela, o fato de a maioria dos funcionários serem jovens que vivem sozinhos foi um grande ponto de atenção. "Depois de todos estarem em casa, passamos a pensar em como replicar o mesmo ambiente acolhedor que proporcionávamos na empresa", conta ela. Na Acesso, da mesma forma que na CI&T, uma programação online extranegócios foi criada para apoio emocional aos colaboradores.
Modelo colaborativo
A empatia também orientou decisões de negócios que pudessem contribuir para as necessidades fora da corporação. "Disponibilizamos gratuitamente, por 90 dias, módulos de nossos sistemas de gestão para ajudar empresas e instituições a enfrentarem os impactos da pandemia — de soluções para gerenciar o trabalho remoto de colaboradores até aquelas que poderiam auxiliar o setor de saúde no monitoramento da população", conta Cristina Palmaka.
"Quando percebemos a necessidade de contratações urgentes para hospitais, criamos a toque de caixa o 'Contratando pela Saúde', uma ferramenta para o RH agilizar processos com a possibilidade de assinatura eletrônica, entre outros recursos", explica Gabriela Onofre.
Ela também costurou a parceria da startup com a Central Única das Favelas (Cufa) para, com a liberação gratuita da tecnologia de reconhecimento facial da Acesso, possibilitar a distribuição de renda e insumos nas comunidades, sobretudo para as mulheres cadastradas no fundo solidário Mães da Favela.
Herança da pandemia
As projeções da ONU Mulheres davam conta de que seriam necessários 100 anos para atingir equidade de oportunidades econômica no Brasil, considerando o ritmo em que as relações profissionais vinham se transformando e as particularidades que impediam a ascensão feminina.
Com a realidade imposta pela pandemia de Covid-19, Cristina, Solange e Gabriela têm uma percepção muito parecida sobre como esta é uma oportunidade de se trazer à luz problemas que já existiam — e que agora tendem a ficar mais evidentes.
A ausência ou o desequilíbrio na divisão das tarefas domésticas é um dos problemas, e espero que o tema seja mais debatido pela sociedade e dentro dos lares", diz Cristina.
"Tenho uma filha adolescente e vivi em casa negociações que foram necessárias para nos adaptarmos à nova rotina. Ao mesmo tempo, tenho que pensar que essa não é a realidade de todos os colaboradores e cobrar essa sensibilidade e compreensão das lideranças."
Mãe de dois adolescentes, Gabriela Onofre e o marido também dividiram os cuidados de forma que ambos pudessem adaptar suas rotinas de trabalho remoto. "Acredito que em família, muitos de nós também se aproximará mais como seres humanos. A solidariedade ficou muito latente, nas empresas e também em nossas vidas pessoais", aposta.
Para Solange, este é o momento em que empresas precisam, de uma vez por todas, olhar para seus times como conjunto de indivíduos. "É fundamental nos apoiarmos humanamente, antes do profissionalmente. Quando as pessoas abrem suas câmeras em suas casas, com filho ou família ao lado, estamos diante de uma grande oportunidade de enxergá-los como indivíduos", afirma.
Fonte da Matéria: UNIVERSA